Les personnes qui lisent régulièrement cette chronique savent que j’écris beaucoup sur la responsabilité. Même avec mon attention constante sur le sujet et d’autres sources d’information à ce sujet, c’est toujours une zone grise ou trouble pour certains. Essayons donc d’atteindre une position plus ciblée de clarté sur la culture de la responsabilité aujourd’hui.
La responsabilité est l’hypothèse d’un leader de posséder une entreprise et une réalisation particulière. En utilisant une analogie, j’utilise souvent, si vous travailliez dans un verger de pêchers en tant que cueilleur de pêches, votre rôle serait le cueilleur de pêches, ou une description appropriée et votre responsabilité serait de récolter des pêches et de produire 50 pêches récoltées par jour. C’est probablement peu, mais c’est à titre indicatif seulement. Pour plus de clarté sur le résultat, il pourrait également être répertorié comme 250 pêches par semaine ou 1 000 pêches par mois au cours d’un mois de quatre semaines. La responsabilité vous incombe, en tant que cueilleur de pêches qui se présente à la fin du mois avec 1 000 pêches récoltées à la fin de la journée de travail le dernier jour ouvrable du mois et éventuellement 3 000 pêches à la fin du trimestre et 12 000 pêches en fin d’année. Vous êtes obligé envers votre chef en tant que collecteur de pêches, vous devrez produire 12 000 pêches récoltées par an. Vous êtes le propriétaire de l’entreprise et du résultat.
Dans un environnement culturel de responsabilité approprié, aucun dirigeant ou gestionnaire ne devrait vous rappeler votre obligation de posséder les actifs ou les résultats hebdomadaires, mensuels, trimestriels ou annuels à moins, bien sûr, que vous ne vous soyez engagé en tant que détenteur responsable, à ce moment-là, si la culture est facilitée correctement, la culture de l’organisation commencera votre sortie évidente de l’organisation avant qu’elle ne devienne une activité ou une fonction formelle de votre manager.
Dans n’importe quelle organisation, vous pouvez éventuellement arriver à un point où vous devez décider si vous êtes faits l’un pour l’autre ou non. Une culture de responsabilité accélère considérablement ce processus si les dirigeants de l’organisation ne sont pas disposés à faire des compromis sur les principes fondamentaux de la culture. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de place pour le coaching pour améliorer les performances – il devrait y en avoir une grande quantité pour que la personne en question ait toutes les chances de réussir et en même temps, une fois que cette fenêtre d’opportunité s’est fermée sans produire les résultats fiables nécessaires, les dirigeants doivent avoir le courage d’aller de l’avant et de sortir de la relation, peu importe la douleur et l’ampleur du recrutement, de la sélection, de l’embauche et de la formation perçus comme une nuisance. Étant donné que nous nous efforçons d’être clairs, si une personne ne peut pas fonctionner dans une culture de responsabilité avec des exigences d’excellence, de clarté de rôle, de fonction et de résultats avec vérité et transparence dans le coaching et le soutien dans un délai acceptable, cette personne doit quitter l’organisation.
C’est la principale raison pour laquelle les chefs d’entreprise et les gestionnaires évitent de rendre des comptes. Lorsqu’il est fait correctement, il vous oblige à prendre des mesures lorsque les résultats ne sont pas atteints. Dans une culture de responsabilité, vous ne pouvez pas jouer les favoris et vous ne pouvez pas vous mettre la tête dans le sable quand les choses ne vont pas bien. Cela s’applique que quelqu’un soit dans l’entreprise depuis 30 minutes ou 30 ans.
En d’autres termes, les dirigeants descendants doivent résister à la tentation de baisser la barre pour qui que ce soit. En effet, la barre a été fixée de manière appropriée pour la performance dans chaque rôle, chaque fonction et chaque réalisation à tous les niveaux. Il peut y avoir des changements au niveau du bar, mais uniquement pour l’adhésion et la discussion par les dirigeants en tant que groupe à la fois verticalement et horizontalement dans l’organisation et, plus important encore, les changements au niveau du bar doivent concerner les rôles, pas les noms des personnes. J’espère que cela vous aidera à mieux comprendre ce qu’une culture de responsabilité ferait pour votre organisation. Bonne chance!!
Tony Richards est un expert en développement organisationnel et exécutif et PDG de Clear Vision Development Group, une entreprise de leadership et de stratégie en Colombie. Il est l’un des 100 meilleurs conférenciers et penseurs en leadership du magazine INC. Le site Web de sa société est www.clearvisiondevelopment.com. Suivez Tony sur Twitter @ tonyrichards4.