Mondialisation vs. localisation : 2 façons dont les multinationales peuvent s’adapter

Il a fallu environ 70 ans à la chaîne hôtelière Marriott pour s’implanter dans 130 pays. En revanche, il n’a fallu qu’une décennie à Airbnb pour établir une présence dans près de 200 pays.

Telle est la puissance des technologies numériques pour renforcer la mondialisation, permettant aux entreprises de se développer rapidement sur les marchés du monde entier.

Ces forces d’expansion se heurtent cependant aux vents contraires des nouvelles restrictions commerciales et des mesures protectionnistes, deux tendances relativement récentes accélérées par la pandémie de COVID-19 (et potentiellement des sanctions économiques contre la Russie).

Cette friction émergente liée à la localisation entrave les perspectives de mondialisation numérique. Un récent webinaire parrainé par le MIT, Sloan Management Review, a exploré cette tension et décrit comment les entreprises peuvent réaliser le potentiel de la mondialisation numérique en s’adaptant aux forces de localisation.

Satish Nambisan et Yadong Luo, co-auteurs du nouveau livre « The Digital Multinational: Navigating the New Normal in Global Business »,”Examiné notamment comment les entreprises peuvent utiliser les outils numériques pour innover. Ils ont déclaré que les entreprises ont le choix lorsqu’elles décident comment aligner les processus d’innovation entre leurs partenaires mondiaux et leurs filiales :

  • Dans un « étroitement couplé« Approche, les différentes parties du système sont très réactives les unes aux autres et ancrées dans une norme uniforme. Un exemple : des partenariats pour l’innovation où chacun s’accorde sur des objectifs communs et des priorités stratégiques.
  • UN « faiblement couplé« L’approche de l’innovation signifie que les différentes parties du système sont plus autonomes ; le changement dans une partie n’a pas beaucoup d’effet dans les autres parties. Les entreprises mondiales qui maintiennent des centres d’innovation distincts dans le monde correspondent à ce modèle.

Pour déterminer laquelle de ces stratégies est la mieux adaptée à une entreprise donnée dans une zone géographique donnée, Nambisan et Luo ont créé une liste de contrôle en 12 points que les chefs d’entreprise peuvent utiliser pour évaluer l’intensité des forces de mondialisation et de localisation dans une région ou un marché donné. . La liste de contrôle examine trois dimensions :

  1. Quelles sont les politiques d’un pays ou d’un marché en matière d’innovation ? Comment abordent-ils la propriété intellectuelle, par exemple ?
  2. Quelle est l’infrastructure en matière d’innovation? Quel type d’infrastructure de communication et de données existe-t-il, par exemple ?
  3. Quelle est la culture de l’innovation ? Par exemple, quelle est la culture de travail des employés locaux ?

Répondre à ces questions peut aider les entreprises à déterminer le type de stratégie numérique à mettre en œuvre, étroitement ou faiblement couplée, ont déclaré les auteurs.

Ajustement serré vs. lâche

Nambisan a donné l’exemple d’une entreprise basée aux États-Unis travaillant sur des innovations en matière de dispositifs médicaux avec des partenaires en Europe et en Inde. Comme ces partenaires partageaient des environnements réglementaires et d’infrastructure similaires, ils ont formé un environnement virtuel sécurisé pour le processus d’innovation – un couplage étroit entre les partenaires.

En revanche, Philips, le conglomérat mondial des technologies de la santé, a créé un laboratoire indépendant de R&D et d’innovation à Shanghai qui travaille en étroite collaboration avec d’autres entreprises technologiques nationales.

Compte tenu des limites sur la façon dont les données et autres actifs peuvent entrer et sortir de la Chine, l’innovation reste intentionnellement principalement à l’intérieur des frontières. « Il s’agit d’un contexte spécifique où l’environnement a limité le type d’accouplement dans lequel ils pourraient réellement s’engager », a déclaré Nambisan. Dans ce cas, « une coupe ample était beaucoup plus appropriée ».

Le leadership joue un rôle important dans la négociation de la tension entre la mondialisation et la localisation. « Dans nos recherches, les bons dirigeants de ces multinationales numériques reconnaissent et reconnaissent qu’ils ne peuvent pas tout contrôler, qu’ils doivent orchestrer », a déclaré Nambisan.

Les leaders efficaces travaillent par influence, a-t-il dit, et non par contrôle structurel. Ils reconnaissent également les moyens par lesquels la technologie peut simultanément améliorer l’efficacité et insuffler une plus grande flexibilité dans les opérations.

« C’est ce que nous appelons la ‘dualité du numérique' », a déclaré Nambisan. « Si vous pouvez garder ces deux aspects à l’esprit lorsque vous examinez des opportunités dans différentes parties de votre entreprise, cela conduit à une stratégie commerciale beaucoup plus sensée, utile et efficace. »

Lisez l’article de Sloan Management Review, « Pensez globalement, innovez localement »

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